王老师
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所谓商品周转即是指商品从入库到售出所经过的时间和效率.衡量商品周转水平的最主要指标是：周转次数和周转天数.
周转次数指一年中,库存（配送中心和店铺）能够周转几次,计算公式为：周转次数=销售额/平均库存,平均库存=（期初库存＋期末库存）/2.周转天数表示库存周转一次所需的天数,计算公式为：周转天数=365/周转次数.
中国连锁经营协会2002年统计报告显示：2002年我国连锁百强超市企业的周转天数为25.6,周转次数为14次.目前国内企业的商品周转水平与外资企业相比有很大差距.如美国超市企业周转次数为19次,宝洁的产品在美国从出厂到消费者手中只需要30天.这其中包括了供应链效率的差距,也包括了超市经营过程中的差距.另外,有的企业不建设配送中心,而采取了由厂家直接送货到店的做法,提高了资金周转速度.
提高商品周转水平是一个系统工程,核心是两个内容.一个是有效的商品评价体系,如进行2/8分析或ABC分析,进行商品的汰换,剔除滞销品；采用商品贡献率比较法（商品贡献率=周转率×毛利率）衡量商品的重要程度；通过品类管理技术的应用来改善商品结构,加强库存管理等.另一个是提高供应链的速度,包括建立完善信息管理系统,提高效率；努力实现快速反馈,加快衔接速度；加强物流配送能力,提高周转效率.周转加快直接关系到资金的使用效率的提高,同时库存减少,费用降低.
通过加快商品周转创造出流动资金,用于扩展和发展其他相关业务,可以用下面的例子说明问题：假设一个连锁企业年销售额为50亿元人民币,它的总存货周期为24天(行业比较好的状态),存货周转次数为15.2(365天/24天),商品平均毛利率为12％（外资企业要高一些）,平均结算周期60天,结算赢余时间36（60天－24天）天,创造流动资金4.93（50亿/365天×36天）亿元,如果用于开店,每个新店投资5000万元,可开10家新店；如果直接核算为毛利额,则为5900万元.
根据以上计算方法,如果是一家年销售额10亿元的零售企业,结算周期为40天（规模小的企业销售额有限,账期会比大企业短一些）,在其他条件不变的情况下,可以创造流动资金1亿元.在2002年我国连锁百强中,共有55家企业年销售额超过10亿,但是企业管理水平不同,资金利用能力也差别很大.
人们对沃尔玛和戴尔公司的研究发现,这两家获得巨大成功的公司虽然一家从事最古老的零售业,一家从事现代的高科技行业,但归纳它们成功原因的一个共同点都是：千方百计地降低库存,提高商品周转速度.两家公司在全球都获得了成功,他们的供应链管理成为众多公司学习和效仿的样板.
企业流动资金增加,财务的流动比率、速动比率、自有资本率提高,负债率降低,企业抗风险能力增强,资金利用更加游刃有余.这也是人们常说的“管理出效益”的最具体的体现.在我国的一些大型外资零售企业,由于销售额非常高,而且有国际背景的支撑,往往将供应商的账期压得很长.另一方面企业内部管理水平较高,信息技术相对完善,供应链的效率较高,商品周转速度大大快于内资企业,因而能够创造出更多的流动资金,用于企业的发展.所以有的专家评价外资企业在中国的发展是“品牌推进,无本经营”.这一点,也正是内资企业需要提高和改进的地方.但是有的外资企业过度强调从供应商获取利润,采取大量收取相关费用的做法也是不可取的.
传统的企业发展扩张,强调“大鱼吃小鱼”,但是从商品周转和资金利用的角度来说,我国的零售业目前更要强调的是“快鱼吃慢鱼”,谁的商品周转快,资金利用水平高,谁就能找到自己的立足点,在激烈的竞争中立于不败之地,并获得长久的发展.
